رویکرد دگرگونی فرهنگی گبهاردت، کارپنتر و شری(Gebhardt & Carpenter & Sherry)
براساس مطالعات قوم شناختی انجام گرفته درهفت شرکت ،گهباردت وهمکاران 2006مدلی چهارمرحله ای برای فرآیند ایجاد بازارگرایی را تدوین نمودندکه مراحل آن مشتمل بر1-پایه ریزی وراه اندازی 2-نوسازی و نوبنیادی 3- نهادینه کردن 4- حفظ وپشتیبانی است .هرمرحله مشتمل برگام ها یا فعالیت های متعددی است .مرحله ی پایه ریزی وراه اندازی ،هنگامی انجام می گیرد که ذی نفعان قدرتمندوصاحب نفوذ،تهدیدی را تشخیص و شناسایی نمایند، آنگاه آنها ائتلافی را برای طراحی وپیاده سازی تلاش های تغییرتشکیل می‌دهند. نوسازی ونوبنیادی متشکل از5گام زیراست :1- مشخص کردن حدود وصغور مسئله وعلامتگذاری 2-توسعه وتدوین ارزش ها وهنجارها 3- اتصال وتماس مجددبابازار4-اخراج معاندین وناراضیان واستخدام معتقدان و مشتاقان 5-استراتژی جمعی ومشارکتی مرحله ی نهادینه کردن ،درمورد فعالیت های رسمی‌سازی ساختارها وفرآیند های سازمانی ،همسو کردن پاداش ها،تلقین فکری فرهنگی ازطریق آموزش سخن می گوید: درنهایت ،درمرحله ی حفظ وبقاء بدنبال تقویت ومستحکم سازی فرهنگ بازارگرا بااستفاده ازسه فرآیند زیر می باشد :
رویکرد ترکیبی وان راجواستوئل هورست[1]:
با توجه به بررسی های انجام شده توسط این نویسندگان ،ادبیات بازارگرایی معاصر غنی ودرعین حال تکه تکه می باشد. ازدیدگاهی مدیریتی ،پیشنهادهای متعددی که این ادبیات به شاغلین دراین حوزه به جهت پیاده‌سازی بازارگرایی ارائه می دهند ،توامان دارای قوت ها وضعف هایی می باشد .مدیرانی که به این ادبیات مراجعه می کنند تابازارگرایی شرکت شان رابهبود بخشند ،احتمالاازوجود تجویزهای چند گانه ومتفاوت دست پاچه وگیج می شوند.
یک راه برای کمک به مدیران جهت پیدا کردن راهشان دراین ادبیات تحقیق واگرا ،انفکاک وتمییز بین واژه‌های «کجا»و«چه »و«چگونه »مربوط به پیاده سازی بازارگرایی می باشد، (Van Raaij & Stoelhorst, 2008, p. 1281). توصیه های مدیریتی که مربوط به این است که درکجا باید اقدامات اصلاحی انجام گیرد ،نیازمند تفسیرادبیات به صورتی است تا نشان دهد که چگونه ابعاد مختلف بازارگرایی به یکدیگر مرتبط می شوند تاعملکرد یک شرکت راتعیین نمایند توصیه های مدیریتی درباره این که چه کاری باید انجام گیرد ، نیازمند تفسیر ادبیات به این صورت است که چه فاکتورهایی عوامل توانمند سازبازارگرایی می باشند .دراینجا سوال این است که چه چیزهایی می توانند به عنوان اهرمی برای بهبود بازارگرایی عمل کنند؟ توصیه های مدیریتی دربارهی این که چگونه برای پیاده سازی بازارگرایی باید اقدام کرد ،نیازمند تفسیر ادبیات درراستای بحث درمورد استراتژی های اقدامات واصلاحات می باشد .دراینجا پرسش این است که «فرآیند پیاده سازی بازارگرایی چگونه باید مدیریت شود؟»(Van Raaij & Stoelhorst, 2008, p. 1282).
[1] (Vann Raaij& Stoelhorst)
اهداف تحقیق:
هدف اصلی: شناسایی رابطه بین سرمایه فکری وبازارگرایی شرکت های بیمه خصوصی
اهداف فرعی :
رشد و توسعه دانش با توانمندی منابع انسانی شکل میگیرد و ارزشگذاری، سنجش و گزارشگری داراییهای انسانی در چارچوب حسابداری منابع انسانی تعریف شده است. حسابداری منابع انسانی با کمی کردن ارزش منابع، موجبات ارتقاء کارایی مدیریت منابع انسانی و ایجاد امکانات برای ارزشیابی خط مشی پرسنلی را فراهم آورده است و بنابرماهیت فعالیت برخی از سازمانها و مؤسسات، استفاده از آنها لازم و ضروری است و در بیشتر سازمانهای دانش محور متواند مورد استفاده قرار گیرد.
در جهان رو به پیشرفت امروز منابع انسانی سهم به سزایی در رشد و توسعه سازمانها و بالطبع جوامع بر عهده دارد. ارزش منابع انسانی و توانمندی آن به عنوان یکی از داراییهای اصلی سازمانهای امروزی تلقی میشود. اامات و محورهای توسعه، جهان مبتنی بر اقتصاد جامعه بشری را به وجود آورده است.در این اقتصاد برخلاف گذشته دانش در تولید ثروت نقش غالب دارد. رشد و توسعه دانش با توانمندی منابع انسانی شکل میگیرد و ارزش گذاری، سنجش داراییهای انسانی و گزارشگری آن در چارچوب حسابداری منابع انسانی تعریف شده است. حسابداری منابع انسانی با کمی کردن ارزش منابع، موجبات ارتقای کارایی مدیریت منابع انسانی و ایجاد امکانات برای ارزشیابی خط مشی پرسنلی را فراهم آورده است و بنابر ماهیت فعالیت برخی از سازمانها و مؤسسات، استفاده از آن لازم و ضروری است و در بیشتر سازمانهای دانش محور می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد. تحقیقات متعدد از ابتدای طرح موضوع حسابداری منابع انسانی در جهان بیانگر این موضوع است که سیستم ارزشیابی منابع انسانی می‌تواند اطلاعات مفیدی در اختیار استفاده کنندگان قرار دهد. حسابداری منابع انسانی اطلاعات مورد نیاز برای انتخاب، رشد و بهبود، حفظ و نگهداری، بهره برداری، ارزشیابی و جبران خدمات منابع انسانی را تهیه و ارائه می‌کند. این سیستم به عنوان چارچوب و ابزاری برای متخصصان منابع انسانی و مدیران تلقی میشود. در مدیریت جدید سعی بر ارزش گذاری دارایی‌ها و به ویژه منابع انسانی است. همان‌طور که بحث در خصوص فواید و اهمیت سیستم حسابداری مالی به عنوان یکی از مهم‌ترین سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت توضیح واضحات خواهد بود، پرداخت به موضوع اهمیت و نقش حسابداری منابع انسانی نیز از این دست است. متأسفانه علیرغم اینکه بیش از نیم قرن از تولد سیستم حسابداری منابع انسانی می‌گذرد، تاکنون هیچ‌گونه حرکت جدی و بنیادی در راستای راه اندازی این سیستم در کشور و یا آسیب شناسی عدم اجرای این سیستم مشاهده نگردیده است بنابراین آنچه در این راستا ضروری و مهم است بحث، بررسی و انجام تحقیقات پیرامون بررسی موانع استقرار این سیستم بر اساس مفاهیم و مفروضات موجود و انتخاب بهترین رویه برای ارزش گذاری منابع انسانی در ایران مطابق با ساختارهای فرهنگی و ارزشی و شرایط اقتصادی موجود از بین نظریات متعدد میباشد.
تحقیق حاضر، بر آن است تا با شناسایی موانع استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی در شرکتهای ایرانی، قدمی هرچند کوچک در راستای رفع این معضل بردارد.
شناخت تأثیر آگاهی و شناخت کافی از سیستم حسابداری منابع انسانی بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی .
شناخت تأثیر فقدان نیروی انسانی متخصص بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی
شناخت تأثیر حمایت دولت بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی .
شناخت تأثیر وجود نرم افزارهای مناسب بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی .
شناخت تأثیر توجه به ارزش اقتصادی دارایی انسانی، بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی .
شناخت تأثیر حمایت مدیران ارشد بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی.
با توجه به مدل فلامهولتز برای اندازه گیری منابع انسانی، هزینه‌های منابع انسانی را می‌توان به دو گروه اصلی هزینه‌های مالکیت (خرید خدمت) و هزینه‌های یادگیری طبقه بندی نمود. هزینه‌های مالکیت شامل هزینه‌های مستقیم مانند گزینش، استخدام، به کارگیری و جایگزینی و هزینه‌های غیر مستقیم مانند استخدام و ارتقاء در داخل سازمان است. هزینه‌های یادگیری شامل هزینه‌های آموزش رسمی، آشناسازی با شغل و آموزش حین خدمت میباشد. در یک سیستم حسابداری منابع انسانی، این هزینه‌ها در حساب داراییهای با منافع اقتصادی آتی گزارش می‌شوند نه به عنوان هزینه‌های مصرفی (Flamholtz, 1999,p. 59)
روشهای زیادی برای حسابداری منابع انسانی وجود دارد. روشهای مختلف باید متناسب با هدف اطلاعات و کسی که از اطلاعات استفاده می‌نماید به کار گرفته شود. (Yakhou & Lilly, 2005) چالش اصلی حسابداری منابع انسانی، انتخاب بهترین راه برای ارزشگذاری سرمایه‌های انسانی است. روشهای مختلفی که برای حسابداری منابع انسانی پدید آمده‌اند برای اندازه گیری، توسعه و مدیریت سرمایه‌های انسانی یک تشکل اقتصادی مورد استفاده قرار می‌گیرند. هیچ کدام از این روشها به صورت کلی پذیرفته شده نیستند. نگرش‌های مختلفی به عنوان مبنا برای تعیین ارزش پولی منابع انسانی وجود دارد، هر نگرش مدل متفاوتی را برای تعیین ارزش کارمند یک شرکت استفاده می‌کند. (Dawson, 1994).
الف) مدل ارزش فعلی : فلامهولتز در روش ارزش فعلی خود، پیشنهاد می‌دهد که افراد باید به ارزش فعلی خدماتی که در آینده ارائه خواهند داد ارزشگذاری گردند. بنابراین فلامهولتز ارزش یک فرد برای سازمان را معادل ارزش فعلی مجموع خدماتی که انتظار می‌رود در آینده و در صورت باقی ماندن فرد در سازمان توسط او ارائه گردد، تعریف می‌نماید. (Dawson, 1994).
– مدل هزینه واقعی : برامنت پیشنهاد می‌دهد هزینه‌های آموزش و توسعه که بخشی از هزینه‌های واقعی می‌باشند باید به عنوان مخارج سرمایه‌ای شناسایی گردند. استدلال او این است که از آموزش و توسعه انتظار می‌رود طی سال‌های آتی منافعی را برای کارمند و سازمان به همراه داشته باشد . از سوی دیگر او معتقد است سایر هزینه‌های استخدام باید به عنوان هزینه‌های همان دوره منظور گردد. روش هزینه واقعی توسط چند شرکت مانند R.G.Barry به کار گرفته شده است.
شناخت تأثیر آگاهی و شناخت کافی از سیستم حسابداری منابع انسانی بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی .
شناخت تأثیر فقدان نیروی انسانی متخصص بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی
شناخت تأثیر حمایت دولت بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی .
شناخت تأثیر وجود نرم افزارهای مناسب بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی .
شناخت تأثیر توجه به ارزش اقتصادی دارایی انسانی، بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی .
شناخت تأثیر حمایت مدیران ارشد بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی.
این مدل که به نوعی معرف اجزای سازمانی است، عوامل اثرگذار درون و برون سازمانی مؤثر بر تاکتیک‌ها، خط‌مشی‌ها و استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی را به نمایش می‌گذارد.عوامل مؤثر بر استراتژی‌ها و خط‌مشی‌ها در این مدل، چهار دسته‌اند که توضیحات آن در ادامه آورده شده است:
دسته اول، که نشاندهنده فعالیتهای وظیفه‌ای مانند کاریابی، توسعه، آموزش، نگهداشت، پاداش‌دهی، تعیین مسیر شغلی، ارزشیابی عملکرد، بازنشستگی و امثال این موارد است، در واقع، مسئولیت محوری بخش منابع انسانی در سازمانها میباشد.
دسته دوم، شامل طیفی از عواملی است که خارج از کنترل مستقیم سازمانها است. عواملی چون ت‌های دولت، روندهای اجتماعی، عوامل تکنولوژیکی و مانند این موارد که به‌طور‌معناداری، عملکرد سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند و با توجه به هوشیاری و مهیا بودن شرایط سازمان، نحوه و شدت واکنش مناسب به آنها متفاوت است.
دسته سوم، عوامل درونی هستند که به‌طور‌بالقوّه، قابلیت کنترل بیشتری دارند، مانند ارزش‌های سازمان، سبک‌های رهبری، نظام حاکمیت و مانند این موارد.
و سرانجام، دسته چهارم، چارچوب فوق را از طریق کیفیت و اثربخشی ارتباطات درون و برون سازمانی کامل می‌نماید. (Rees & Mcbain, 2004).
شناخت تأثیر آگاهی و شناخت کافی از سیستم حسابداری منابع انسانی بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی .
شناخت تأثیر فقدان نیروی انسانی متخصص بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی
شناخت تأثیر حمایت دولت بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی .
شناخت تأثیر وجود نرم افزارهای مناسب بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی .
شناخت تأثیر توجه به ارزش اقتصادی دارایی انسانی، بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی .
شناخت تأثیر حمایت مدیران ارشد بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی.
پیشرفت‌های اشاره‌شده در حوزه مدیریت منابع انسانی مشخص کرد که لحاظ‌نمودن مدیریت منابع انسانی، می‌تواند به موفقیت کسب و کار منتهی شود و از آن پس، مدیریت منابع انسانی، به عنوان بخش لاینفک استراتژی کسب و کار مورد توجه قرار گرفت (Lengnick-Hall and Lengnick-Hall, 1988; Brewster and Larsen, 1992; Bamberger and Meshoulam, 2000; Schuler and Jackson, 2007). ظهور واژه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، نتیجه چنین تلاش‌هایی بود. آن، به میزان بسیاری با یکپارچه‌سازی و پیوستگی مدیریت منابع انسانی به استراتژی کسب و کار و سازگاری و تطبیق مدیریت منابع انسانی با کلیه سطوح سازمان مرتبط میشود .(Guest, 1987; Schuler, 1992).
حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، هنوز در حال رشد است و توافق کمی میان اندیشمندان در تعریف قابل‌قبولی از آن وجود دارد. سخنان فراوانی، پیرامون اینکه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، درباره ارتباط و پیوند نظام‌مند افراد با سازمان و به‌صورت‌تخصصی، درباره پیوند استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی با استراتژی‌های شرکت است، مطرح گردیده است. استراتژی‌های منابع انسانی، ضرورتاً طرح‌ها و برنامه‌هایی هستند که موضوعات بنیادین استراتژیک مرتبط با مدیریت منابع انسانی در سازمان را مورد توجه قرار داده و حل می‌کنند .(Schuler, 1992). تمرکز آنها بر تنظیم فعالیت‌ها، خط مشی‌ها و برنامه‌های منابع انسانی سازمان با طرح‌های شرکت و استراتژی واحد کسب و کار است. (Greer, 1995). بنابراین مدیریت استراتژیک منابع انسانی با استراتژی شرکت و مدیریت منابع انسانی مرتبط میشود و بر یکپارچگی منابع انسانی با کسب و کار و محیطش تمرکز دارد. اعتقاد بر این است که پیوند بین مدیریت منابع انسانی و استراتژی کسب و کار، به مدیریت مؤثر و استراتژیک منابع انسانی، بهبود در عملکرد سازمانی و سرانجام موفقیت یک کسب و کار ویژه می‌انجامد. (See Holbeche, 1999). همچنین می‌تواند به سازمانها، در نیل به مزیت رقابتی، از طریق ایجاد سیستم‌های منحصربه‌فرد مدیریت منابع انسانی که قابل تقلید توسط سایرین نیست، کمک نماید .(Barney, 1991; Huselid et al., 1997). برای وقوع چنین اتفاقی، دپارتمان‌های منابع انسانی، باید آینده محور باشند و استراتژی‌های منابع انسانی، باید همراستا و سازگار با طرح کلی کسب و کار عمل نمایند.(Stroh and Caligiuri, 1998). رویکرد آینده محور مبتنی بر منابع انسانی سازمانها، آنها را وادار می‌کند که به‌طور‌منظم، تحلیل‌هایی را با توجه به نوع شایستگی‌های منابع انسانی مورد نیاز برای آینده خود صورت دهند و منطبق با وظایف کلیدی منابع انسانی (جذب، توسعه و پرداخت)، در جهت برآوردن چنین نیازهایی عمل نمایند. (See Holbeche, 1999). لنگنیک هال و لنگنیک هال[1]، مباحث مختلفی را که در کانون توجه نویسندگان مدیریت استراتژیک منابع انسانی طی دهه‌های گذشته بوده‌اند، گردآوری کرده‌اند. این عناوین عبارتند از حسابداری منابع انسانی (که تلاش‌هایی در جهت تخصیص ارزش به منابع انسانی، در تلاش به منظور کمّی‌کردن ظرفیت سازمانی صورت می‌دهد)، برنامه‌ریزی منابع انسانی، پاسخ‌های مدیریت منابع انسانی به تغییرات استراتژیک در محیط کسب و کار، تطبیق منابع انسانی با موقعیت‌های استراتژیک یا سازمانی و حوزه گسترده‌تر استراتژی‌های منابع انسانی. برای این نویسندگان، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، یک فرآیند چند‌بُعدی با اثرات متعدد است. چنین مکتوباتی، همچنین ماهیت انفعالی رشد یابنده وظیفه منابع انسانی، مشارکت بالقوه افزایشی‌اش با موفقیت سازمانها و ارتباطات دوجانبه (یکپارچگی) بین استراتژی کسب و کار و مدیریت منابع انسانی را آشکار می‌سازد.
پس از آشنایی با مفاهیم مدیریت استراتژیک منابع انسانی و جنبه‌های اصلی این موضوع، در ادامه، برخی از مدل‌های مطرح در این حوزه ارایه میشود:
[1]. Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 1988, pp.454-470
شناخت تأثیر آگاهی و شناخت کافی از سیستم حسابداری منابع انسانی بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی .
شناخت تأثیر فقدان نیروی انسانی متخصص بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی
شناخت تأثیر حمایت دولت بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی .
شناخت تأثیر وجود نرم افزارهای مناسب بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی .
شناخت تأثیر توجه به ارزش اقتصادی دارایی انسانی، بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی .
شناخت تأثیر حمایت مدیران ارشد بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی.
شناخت تأثیر آگاهی و شناخت کافی از سیستم حسابداری منابع انسانی بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی .
شناخت تأثیر فقدان نیروی انسانی متخصص بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی
شناخت تأثیر حمایت دولت بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی .
شناخت تأثیر وجود نرم افزارهای مناسب بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی .
شناخت تأثیر توجه به ارزش اقتصادی دارایی انسانی، بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی .
شناخت تأثیر حمایت مدیران ارشد بر استقرار سیستم حسابداری منابع انسانی.
.روشهای ارزیابی عملکرد کارکنان
روشهای مدون مختلفی جهت اجرای فرآیند ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد که اهم این روشها بشرح زیر می‌باشند:
1- روش امتیازبندی
در این روش هر یک از ویژگی های مورد توجه و نیاز سازمان، به ترتیب نوشته شده و برای هر یک، امتیاز بخصوصی در نظر گرفته میشود. در پایان جلسه، مجموع امتیازات هر یک از کارکنان، مشمول یکی از سطوح می‌شوند که نشاندهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود. این روش از روشهای متداول و رایج در ارزیابی عملکرد کارکنان بشمار می‌رود و دلیل رواج استفاده از آن نیز اینست که استفاده از آن برای ارزیاب آسان بوده و نتیجه‌گیری از آن برای افرادی که بعداً به سوابق ارزیابی رجوع می‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده از این روش باید مراقبت نمود تا ارزیاب تحت تأثیر عوامل ظاهری (مثل سر و وضع کارکنان، قومیت یا نژاد) و عوامل آنی (مثل برخورد خلاف انتظار ارزیابی‌شونده در جلسه ارزیابی) قرار نگیرد.چنانچه ارزیابی‌شونده در جلسه ارزیابی بر خلاف عادت و رویه‌های قبلی از خود واکنشی نشان دهد که ناگهان ارزیاب غافلگیر گردد، اصطلاحاً ارزیاب را تحت تأثیر قرار داده است. بنابراین ارزیاب نباید تحت تأثیر رویه ناگهانی و آنی کارکنان در جلسه ارزیابی قرار گیرد.
2- روش رتبه‌بندی مستقیم
این روش بعنوان ساده‌ترین و در عین حال از جمله روشهای قابل استفاده غیر‌حرفه‌ای ارزیابی مورد استفاده قرار میگیرد. در این روش ویژگیهای مورد توجه و نظر سازمان، به ترتیب در جدولی نوشته می‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان برای هر یک از ویژگی‌ها در جلوی آنها نوشته شده و سطوح هر یک از کارکنان تعیین می‌گردد.
.اهداف تحقیق
-شناسایی تاثیر فرآیند ارزیابی عملکرد بربهسای نیروی انسانی دردانشکده فنی وحرفه ای
– شناسایی فرآیند ارزیابی عملکرد برانگیزش نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی
– شناسایی فرآیند ارزیابی عملکرد برخلاقیت نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی
– شناسایی فرآیند ارزیابی عملکرد بررضایت نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی
– شناسایی فرآیند ارزیابی عملکرد برآموزش نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی
– شناسایی فرآیند ارزیابی عملکرد برماندگاری نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی
1-5.سوال های تحقیق
سوال اصلی
آیا فرآیند ارزیابی عملکرد بربهسازی نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهیدرجائی تاثیر دارد؟
سوال های فرعی
1-آیا فرآیند ارزیابی عملکرد برانگیزش نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی تاثیر دارد؟
2-آیا فرآیند ارزیابی عملکرد بر خلاقیت نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی تاثیر دارد؟
3-آیا فرآیند ارزیابی عملکرد بر رضایت نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی تاثیر دارد؟
4-آیا فرآیند ارزیابی عملکرد بر آموزش نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی تاثیر دارد؟
5-آیا فرآیند ارزیابی عملکرد بر ماندگاری وکاهش جابجائی های کاری نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی تاثیر دارد؟
.مزایای ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد یک اقدام رسمی است که برای تمام کارکنان و ستاد اجرایی، با لحاظ کردن مشارکت آنان در جهت رشد سازمان، انجام میشود. هدف، اندازه‌گیری عملکرد کلی یک کارمند در یک دوره زمانی، معمولاً یک ساله توسط سرپرست مستقیم به منظور دادن بازخور به کارکنان و کمک به مدیریت میباشد. ارزیابی عملکرد صرفاً سنجش عملکرد افراد نیست بلکه مزایای بسیار دیگری نیز دارد. مزایای یک سیستم ارزیابی موفق را به صورت زیر می‌توان دسته‌بندی کرد(کیذوری،1388):
الف) برای ارزیابی‌شونده
1) درک بهتر از نقش خود در سازمان: چه چیزی مورد انتظار است و چه نیازهایی برای تحقق آن انتظارات وجود دارد.
2) درک شفاف از نقاط قوت و ضعف خود به منظور توسعه خویش در یک نقش اجرایی بهتر در آینده
3) افزایش انگیزه، رضایت شغلی و عزت نفس
4) فرصت برای بحث در مورد مشکلات کار و اینکه چگونه می‌توان آنها را برطرف کرد.
5)فرصت برای بحث در مورد امیدها و آرزوها و هرگونه ارشاد، حمایت یا آموزشی که برای تحقق این آرزوها لازم بوده است.
6) بهبود روابط کاری با رؤسا
ب) برای مدیریت
1) تشخیص عوامل اجرایی و غیراجرایی و توسعه آنان به سوی عملکرد بهتر
2) فرصت آماده کردن کارکنان برای پذیرفتن مسئولیت‌های بالاتر
3)تشخیص نیازها توسعه‌ای و آموزشی
4)ایجاد ایده‌های نو برای بهبود
5)تشخیص بهتر پتانسیل افراد و فرموله کردن طرح‌های شغلی
ج) برای سازمان
1) بهبود عملکرد از مجرای سازمان
2) خلق یک فرهنگ بهبود و موفقیت مستمر
3) انتقال این پیام که افراد در سازمان ارزشمند هستند.
مزایای ذکر شده در بالا تنها هنگامی محقق خواهند شد که ارزیابی عملکرد به عنوان یک فرآیند مدیریتی تلقی شود.
.اهداف تحقیق
-شناسایی تاثیر فرآیند ارزیابی عملکرد بربهسای نیروی انسانی دردانشکده فنی وحرفه ای
– شناسایی فرآیند ارزیابی عملکرد برانگیزش نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی
– شناسایی فرآیند ارزیابی عملکرد برخلاقیت نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی
– شناسایی فرآیند ارزیابی عملکرد بررضایت نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی
– شناسایی فرآیند ارزیابی عملکرد برآموزش نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی
– شناسایی فرآیند ارزیابی عملکرد برماندگاری نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی
1-5.سوال های تحقیق
سوال اصلی
آیا فرآیند ارزیابی عملکرد بربهسازی نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهیدرجائی تاثیر دارد؟
سوال های فرعی
1-آیا فرآیند ارزیابی عملکرد برانگیزش نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی تاثیر دارد؟
2-آیا فرآیند ارزیابی عملکرد بر خلاقیت نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی تاثیر دارد؟
3-آیا فرآیند ارزیابی عملکرد بر رضایت نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی تاثیر دارد؟
4-آیا فرآیند ارزیابی عملکرد بر آموزش نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی تاثیر دارد؟
5-آیا فرآیند ارزیابی عملکرد بر ماندگاری وکاهش جابجائی های کاری نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی تاثیر دارد؟
بازرسی چشمی[1] : با استفاده از تجهیزات نوری کمکی (ذره بین، بورسکوپ و فایبرسکوپ) و یا بدون استفاده ار آنها، با هدف تشخیص ترک ها و عیوب سطحی انجام می گیرد.
مکانیزم های تخریب[2]: عبارتند از فعالیت های مکانیکی با خوردگی که باعث ایجاد تخریب می شوند. شامل :خوردگی یکنواخت[3]، خوردگی حفره ای، سایش، ترک خوردگی، خوردگی تنشی، خوردگی زیر عایق، خوردگی زیر رسوب، خوردگی شیاری می باشد.
تست مایعات نافذ : در تست نفوذ، مایع نافذ (قرمز رنگ) با عمل موئینگی به داخل عیوب منتهی به سطح کشیده می شود، پس از اعمال ماده ظهور، مایع نفوذ کرده از داخل عیب به بیرون کشیده می شود و بر روی سطح قطعه ایجاد نشانه می کند.
تست آلتراسونیک : در تشخیص عیوب از طریق آلتراسونیک، از یک دسته امواج صوت فرکانس بالای (محدوده MHz) خارج شده از یک پروب کوچک جهت اسکن قطعه استفاده می گردد. از این روش برای تشخیص نواقص سطحی و داخلی (صفحه ای و حجمی) استفاده می شود. اندازه گیری ضخامت قطعات توسط ضخامت سنج آلتراسونیکف پرکاربرد ترین حالت استفاده از روش آلتراسونیک می باشد.
ضخامت سنجی یک عملیات دستی است که در ان از یک پروب آلتراسونیک کوچک متصل به یک گیج دستی استفاده می گردد. کاربرد اصلی این روش در تعیین ضخامت دیواره باقی مانده، علی الخصوص در نواحی از قطعات که مشکوک به خوردگی/سایش است، می باشد.
1-22 تعمیرات و نگهداری
1-22-1 اصطلاحات رایج در تعمیرات و نگهداری
1-22-1-1 نگهداری و تعمیرات : فعالیت هایی که به منظور حفظ و نگهداری هر یک از تجهیزات در حد استاندارد با هزینه قابل قبول انجام می گیرد.
1-22-1-2 نگهداری برنامه ریزی شده : فعالیتهای برنامه ریزی شده با آینده نگری و نیز کنترل و ثبت انجام آنها.
1-22-1-3 نگهداری پیشگیرانه : فعالیت هایی که بمنظور جلوگیری از بروز نقص در تجهیزات انجام می گیرد.
1-22-1-4 تعمیرات اصلاحی : فعالیتهایی که بمنظور نگهداری تجهیزات در سطح استاندارد انجام می گیرد.
1-22-1-5 سرویس حین کار : فعالیت هایی که بمنظور نگهداری تجهیزات در حین کار صورت می پذیرد.
1-22-1-6 تعمیرات خارج از ساعات کار : فعالیت هایی که بمنظور نگهداری تجهیزات به هنگام خاموشی آنها انجام می گیرد.
1-22-1-7 تعمیرات به هنگام از کار افتادگی : فعالیت هایی که پس از بروز نارسایی در یکی از تجهیزات با آگاهی و پیش بینی قبلی صورت می پذیرد.
1-22-1-8 تعمیرات اتفاقی : فعالیت هایی که در مواقع از کار افتادن تجهیزات یا بروز غیر منتظره خرابی در آنها انجام می گیرد.
1-22-1-9 آماده به کاری : دوره زمانی که تجهیزات قابل استفاده و بهره برداری هستند.
1-22-1-10 بازرسی : آزمایش تجهیزات و مقایسه و ارزیابی آنها با استاندارد مورد نظر.
1-22-1-11 معطلی : مدت زمان غیر قابل استفاده بودن تجهیزات.
1-22-1-12 برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات : کلیه فعالیت های لازم الاجرا ، روش انجام آنها ، ابزار و نیروی انسانی و زمان مورد نیاز آنها که از قبل تعیین شده اند.
1-22-1-13 برنامه زمان بندی نگهداری و تعمیرات : یک فهرست کامل و جامع از برنامه زمان بندی شده عملیات نگهداری و تعمیرات.
1-22-1-14 تعمیرات اساسی : بررسی و آزمایش دقیق یک دستگاه و یا قسمتی از آن و آماده به کار نمودن آن در حد قابل قبول.
[1] Visual Test
[2] Damage Mechanism
[3] General Corrosion
هدف مطالعه
1–4–1. هدف آرمانی
تدوین و ارائه برنامه مدیریت بازرسی با استفاده از مدل بازرسی بر مبنای ریسک در صنعت پتروشیمی
1–4–2. اهداف ویژه
1–5. هدف کاربردی
ارائه دستورالعمل موثر و قابل اجرا برای استقرار سیستم مدیریت و بازرسی بر مبنای ریسک
5 بخش دی اتانایزر
محتویات پایین برج متان‌زدا با جریان پروپیلن پیش‌گرم و بطور جزیی بخار میشود. و به برج اتان‌زدا فرستاده می شود،این برج(T-402 (یک برج سینی‌داراست که از بخار فشار پائین ((LPS درریبویلرآن استفاده میشود، وارد میشود. فشار عملیاتی بصورتی تعیین می شود که دمای سینی پایین برای حداقل کردن آلودگی ناشی از پلیمریزاسیون بوتا‌دی‌ان به اندازه کافی کم باشد. علاوه براین، بــرج به یک ریبویلر یـدکی مجهز شده است و سیستم تــزریق بازدارنده پلــیمریزاسیون (W-402)پیش‌بینی شده است. تــزریق بازدارنده ، دوره‌های طولانی کاری بین Shut Downهای برنامه‌ریزی شده را مطمئن می‌سازد.
جریان بالا سری اتان زدا به سیستم هیدروژناسیون استیلن که در بند بعدی توصیف میشود، فرستاده میشود.برشهای دو کربنه هیدروژنه در E-421 توسط جریان پروپیلن درC36- بصورت جزئی میعان میشود. Green-Oilهای تشکیل شده در راکتورها ،درD-406جداو همراه باجریان برگشتی T-402 از طریق پمپ P-403 A/B به اتان زدا فرستاده می شود.
تنظیم شدت جریان پروپیلن به E-421 لول رادر درام جریان برگشتی اتـــان زدا ((D-406 کنترل می کند.محصولات پائین برج اتان زدا((C3+ تحت جریان کنترل شده با کنترل لول برج به بیرون واحد برای ذخیره یا بهره برداری فرستاده میشود.
فشار برج توسط Reset کردن جریان مایع خروجی از D-406 به برج ، کنترل میشود. در Start-Up یا در صورتیکه درصد استیلن خارج از محدوده مشخص باشد، برشهای دو کربنه می توانند تحت فشار کنترل شده به فلر فرستاده شوند. همچنین برای کاهش جریانهای فلر، برشهای دوکربنه می تواند به کمپر سورC-301 برگردانده شوند.
برشهای دوکربنه هیدروژنه از D-406 به خشک کن اتیلن D-408، برای حذف آبی که ممکن است در راکتورهای هیدروژناسیون تشکیل شده باشد، فرستاده میشود. درام یدکی در نظر گرفته نشده است. برشهای دو کربنه سپس به T-403 فرستاده میشود.
هدف مطالعه
1–4–1. هدف آرمانی
تدوین و ارائه برنامه مدیریت بازرسی با استفاده از مدل بازرسی بر مبنای ریسک در صنعت پتروشیمی
1–4–2. اهداف ویژه
1–5. هدف کاربردی
ارائه دستورالعمل موثر و قابل اجرا برای استقرار سیستم مدیریت و بازرسی بر مبنای ریسک
درباره این سایت